Frau Kobe, alle reden von Innovation; nur bei wenigen wird ersichtlich was sie damit genau meinen. Was verstehen Sie unter «kontinuierlicher Innovation», die Thema der kommenden Jahreskonferenz des «International Continuous Innovation Network­» sein wird?
Der Schlüssel zu kontinuierlicher Innovation liegt darin, dass man in seinem Geschäftsbereich kontinuierlich besser wird, also bessere Produkte zu günstigeren Preisen herstellt, gleichzeitig aber auch über sein eigenes Geschäftsfeld hinausblickt und mögliche neue lukrative Geschäftsfelder antizipiert. Das sind eigentlich zwei Gegensätze: Einerseits muss man das bestehende beharrlich weiterentwickeln und gleichzeitig offen sein für neue Ideen und seiner Kreativität freien Raum lassen.

Kann man von einem Mitarbeiter verlangen, dass er sowohl ein kreativer Denker, wie auch ein konsequenter Macher ist?
Tatsächlich müssen erfolgreiche Mitarbeiter eigentlich schizophren sein. Sie müssen beides können und gleichzeitig genau unterscheiden können, wann welches Verhalten gefragt ist. Sie sehen selber, das ist eine Art abstruses Idealbild, dem niemand vollständig entsprechen kann. Man kann sich nur daran annähern. Viele erfolgreiche Firmen haben Mitarbeiter die beides beherrschen; sie sind sowohl beharrlich als auch innovativ.

Wie können Unternehmen die Innovationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter stärken?
Ich weiss von einem Unternehmen in Neuhausen, das regelmässig einen «Kaffee kreativ» organisiert, an welchem Mitarbeiter ihre Ideen vorstellen und anschliessend darüber diskutieren können. Oder ein in der Literatur oft beschriebenes Beispiel ist das Unternehmen 3M: Die Firma stellt ihren Angestellten zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit zur freien Verfügung und schafft dadurch ein Freiraum zum Weiterdenken und Experimentieren. Man muss dabei jedoch kritisch anfügen, dass die letzten bahnbrechende Innovation, wie das Post-it, schon sehr lange zurückliegt. Wahrscheinlich ist diese Zeit heute bei vielen mit administrativen Aufgaben belegt oder sie haben die Lust daran verloren. Man muss eben auch die Art der Innovation ständig wieder «innovieren».

Sie beraten selber Unternehmen und helfen diesen die Prozesse und Strukturen innovativer zu gestalten. Weshalb kommen solche Unternehmen zu Ihnen?
Einfach so kommt niemand. Meistens ist ein akutes Misserfolgserlebnis der Grund dafür. Zum Beispiel eine krasse Veränderung auf dem Markt oder ein Schock durch eine Krise. Bei einem Wechsel der Geschäftsführung ist der neue CEO oft auch bestrebt Prozesse innovativer zu gestalten. Es kann aber auch sein, dass Kunden plötzlich mehr Innovation verlangen. Viele Produkte sind heute auf dem asiatischen Markt günstiger zu haben als in Europa. Umso wichtiger werden Innovationen, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

Welche Funktion nehmen Sie bei solchen Coachings ein?
Ich will rausfinden, was einem Unternehmen noch fehlt, damit es zum Fliegen kommt. Ich schaue mir die Prozesse in einem Unternehmen genau an und frage mich, wie werden Entscheidungen gefällt und wie kommt Innovation in einem Betrieb zustande? Das geht weiter über das Moderieren von Brainstorms und Ideenmeetings hinaus.

Sie haben auch am KTI-Projekt «I-Puls» zur Innovationsförderung bei KMUs mitgearbeitet. Was kam dabei raus?
Wir wissen heute zwar sehr viel über Innovation und trotzdem wird in den Betrieben nur wenig davon umgesetzt. Wir wollten den KMU ein Werkzeug zur Hand geben, mit welchem sich die Innovation im eigenen Betrieb relativ einfach fördern lässt. Dafür haben wir das aktuelle Wissen aus der Innovationsforschung in eine sehr konzentrierte und zugängliche Form gebracht, so dass auch jemand der sich vor allem aufs Tagesgeschäft konzentrieren muss, Anstösse für die Innovationsförderung in eigenen Betrieb erhält. Dafür haben wir eine Checkliste geschrieben, die man in ein bis zwei Workshops mit dem Management durcharbeiten kann.

Nun ist aber das Thema Innovation mit der Finanzkrise bei vielen Unternehmen in den Hintergrund gerückt. Wie wirken sich solche Krisen auf die Innovationsfreudigkeit von Unternehmen aus?
Krisen sind nicht nur schlecht; sie können durchaus auch ungeahnte Kräfte freisetzen. Die plötzliche Angst um den eigenen Arbeitsplatz kann Mitarbeiter zu Höchstleistungen beflügeln, dafür gibt es viele Beispiele. Plötzlich realisiert man: Wenn wir jetzt nichts neues bringen, dann sind wir bald weg vom Markt. Dadurch ist man emotional ganz anders bei der Sache. Wenn in einem Unternehmen dann noch eine gute Basis zum Verwirklichen von Ideen besteht, dann kann in solchen Momenten der entscheidende Funke springen. Starke Emotionen verbunden mit einem guten Management sind eine äusserst gute Basis für grosse Innovationen.

Wie hätten Sie Unternehmen während der Finanzkrise beraten, die ihre Anstrengungen punkto Innovation auf ein Minimum herunterfahren wollten?
Das kommt auf den einzelnen Fall an. Meine Aufgabe ist es in erster Linie die Entscheidungsträger auf Inkonsistenzen in der Strategie hinzuweisen. Wenn sich jemand über mangelnde Innovation beschwert, gleichzeitig aber keine Ressourcen dafür zur Verfügung stellt, ist das sicher keine nachhaltige Strategie. Aber es gibt durchaus auch Phasen, in welchen sich ein Unternehmen auf sein kurzfristiges Überleben konzentrieren muss. Es nützt dem Betrieb schliesslich nichts, wenn es zwar wahnsinnig tolle Projekte in der Pipeline hat, aber gleichzeitig einen Konkurs anmelden muss.

Carmen Kobe

Carmen Kobe leitet seit 2002 die Forschungsgruppe Innovation und Kreativität am Autonomous Systems Lab der ETH Zürich. Gemeinsam mit Unternehmen entwickelt sie Methoden zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Kobe ist Organisatorin der diesjährigen CINet-Konferenz.

11th International CINet Conference

Das international Continuous Innovation Network (CINet) bringt Experten aus Forschung und Industrie zusammen, die sich mit der Förderung von kontinuierlicher Innovation beschäftigen. Die jährliche Konferenz findet dieses Jahr zum ersten Mal vom 5. bis am 7. September in der Schweiz an der ETH Zürich statt. Themen der Konferenz sind unter anderem: Wie kann Kreativität eines Einzelnen für eine Organisation genutzt werden? Wie schult man Personen, damit sie kreativ werden? Open Innovation: Wie fördert man Innovation über Organisationsgrenzen hinaus?